Toyota: Gutes System, gutes Denken
Ausführungen zum Toyota Produktionssystem
Eine mögliche Antwort: Die Industrie versucht sich zwar an der Einführung von Lean Production, doch das ist nicht dasselbe wie das Produktionssystem von Toyota. Genau genommen starb mit Henry Ford bei den westlichen Herstellern der Gedanke des ständigen Experimentierens - der ständigen Verbesserung also - sich einem 1x1 Fertigungsfluss vom Rohmaterial bis zum Endprodukt zu nähern. Nicht jedoch bei Toyota.
Haben wir das Handeln von Toyota falsch interpretiert ?
Wir neigen dazu, zu denken, dass die Produktionsgeschichte auf periodischen Technologiesprüngen beruht. Und genau so wird auch Lean Production oft erklärt: Als eine Revolution oder als ein neues technologisches System. Bei breitwinkliger Betrachtung jedoch wirkt die Produktionsgeschichte eher wie ein ständiger Kampf um die Weiterentwicklung eines kontinuierlichen Materialflusses. Von den frühen Versuchen der Wiederholfertigung bis zum heutigen Tag ist es eine essentielle Herausforderung, die Produktion weiterhin zu einem noch nicht erreichten Idealzustand, der charakterisiert ist von null Fehlern, 100% Wertschöpfung und durchgehend zum Kunden 1x1 Fertigung, zu entwickeln. Dieses Ziel wurde kürzlich von Toyota als Ihr „True North“ bezeichnet.
Gewiss, so ein wohl unerreichbarer Idealzustand klingt nett. Aber hier ist der Kernpunkt: Das Streben zur ständigen Verbesserung in diese Richtung - in allen Arbeitsvorgängen - ist der Antrieb von Toyota´s Produktionssystem und ein Grundstein von deren Erfolg. Interessanterweise gibt es außer diesem Streben eigentlich keine nachhaltigen Konkurrenz-Vorteile.
„Während(dessen) die Produktion in den 50er Jahren erweitert wurde, verlagerte Toyota seine Prioritäten von der Kapazitätsverbesserung und den Basisfertigungstechniken hin zur Entwicklung einer integrierten Massenproduktion, die so kontinuierlich wie möglich vom Rohmaterial bis hin zur Endmontage war.“
Michael A. Cusumano in dem Buch „The Japanese Automobile Industry“, 1985, Harvard
Wenn wir bei Lean Production primär an ein neues, ganzheitliches System, das diverse Elemente integriert, denken, so fassen wir das, was Toyota unternimmt, nicht nur teilweise falsch auf, sondern limitieren dabei sogar anderen Herstellern leider die effektive Partizipierung. So umschreiben wir das TPS als eine neue Erfindung, die umgesetzt werden muss, was die grundlegende Dynamik von kontinuierlicher Verbesserung zur Seite schiebt.
Das Gliedern der Bestandteile des Toyota Produktionssystems in Klassen, Stufen, Elemente oder Listen von Prinzipien lenkt unsere Aufmerksamkeit auf diese Punkte und lässt zu wenig Platz für die Realität in der Werkshalle. Ironischerweise sind das genau die Probleme im Werk, aus denen das Toyota-System Kapital schlägt. Wenn Probleme aufgedeckt werden, kann Verbesserung eintreten. Wenn alles gut zu laufen scheint, ist dies nicht förderlich, weil die Probleme verborgen bleiben und es dadurch weniger Verbesserungsgelegenheit gibt. Es handelt sich hier um Schlüsseldenken bei Toyota, was den Grundstein für deren Vorgehensweise, System, Methoden und Tools bildet.
„Wenn Sie sagen, dass es kein Problem gibt, dann ist das ein Problem.“
Spruch bei Toyota
Was ist Ihre Zielsetzung?
Bei näherer Betrachtung lautet das wahre Kernziel der meisten Industriefirmen etwa so: „Gute Produkte für den Kunden zu produzieren“. Das klingt gut, aber mit diesem Denken im Top Management wird Verbesserung nur zu einer periodischen Anknüpfung an bestehende Management-Strukturen und -Vorstellungen. Es liegt nicht im Mittelpunkt von dem, was das Unternehmen macht. Das Ergebnis sind nur punktuelle, projektartige Verbesserungsmaßnahmen.
Wie oft haben wir in Zeiten der Not Verbesserungen als ein periodisches Kosten-Reduzierungs-Tool vorangetrieben? Aber periodische Verbesserungen oder die Durchführung von Workshops sind nicht das selbe wie kontinuierliche Verbesserung.
Toyota arbeitet mit einem bedeutend anderen Kernziel: „Als Organisation zu überleben, indem wir ständig verbessern, wie wir für den Kunden gute Produkte produzieren“. Das stellt kontinuierliche Verbesserungen in dem Mittelpunkt des Unternehmensgeistes und führt die Systeme, die es entwickelt und leitet.
Das Vorhaben von Toyota ist es, zu überleben und es macht Verbesserungen um zu Überleben. Nach diesem Denken ist es die Rolle des Toyota Managements, Systeme zu entwickeln und zu leiten, die Arbeitsaktivitäten in Richtung Idealzustand verbessern. Vergleichen Sie das mit dem, worüber die meisten Manager denken und was sie beschäftigt. Vordergründig sorgen wir uns um die Stückzahl. Toyota Manager dagegen beschäftigen sich damit, Verbesserungsmaßnahmen in den Ablauf der Arbeitsaktivitäten zu integrieren. Das ist kontinuierliche Verbesserung.
In Anbetracht kontinuierlicher Verbesserung als Kernziel und die daraus resultierende Rolle des Managements, passen die Tools und Methoden von Toyota plötzlich besser in das Bild. Glätten und Nivellieren, standardisierte Arbeit, Kundentakt, 1x1 Produktion, Kanbansysteme, Sauberkeit und Ordnung, usw. - das alles unterstützt die kontinuierliche Verbesserung, indem es Probleme aufdeckt, sobald sie auftreten. Wenn Ihr primäres Ziel heißt: „Produkte herstellen“ , dann sind viele dieser Tools und Methoden wenig sinnvoll, denn sie mindern von Natur aus Ihre Fähigkeit, Probleme zu umgehen. Mit dem Ziel, Produkte herzustellen, wollen Sie in der Lage sein, zum Beispiel bei einer Maschinenstörung, schnell auf eine andere Maschine umzustellen (Kanban verhindert dies); weiterhin wollen Sie, dass die Mitarbeiter in den Fertigungszellen sich gegenseitig unterstützen, sobald ein Problem auftritt (standardisierte Arbeit verhindert dies), usw.
Die Tools von Toyota basieren auf dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und funktionieren ohne dies nicht annähernd so gut. Das erklärt etwas von dem begrenzten Erfolg, den wir bei der Übernahme und Nutzung der Tools von Toyota bisher hatten. (Wenn Sie Probleme aufdecken wollen, dann benötigen Sie des Weiteren auch unterstützende Systeme, die solche Probleme in Angriff nehmen. Die Mitarbeiter an der Linie alleine können das nicht machen. Aber das ist ein Thema für einen anderen Artikel.)
„Die Einführung von Kanban-Karten oder Andon boards bedeutet nicht, dass Sie das Toyota-Produktionssystem eingeführt haben, denn diese sind nichts weiter als bloße Werkzeuge.“
Teruyuki Minoura, Präsident und Geschäftsführer 1998-2002, Toyota Motor Manufacturing North America
Wie haben wir grundsätzliche Ziele von Toyota übersehen ?
Ein Teil der Antwort liegt in der begrenzten Fähigkeit des Benchmarking.
Zum Beispiel, die MIT International Motor Vehicle Program (IMVP) Studie, die zu dem berühmten Buch „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ führte, hat unsere Aufmerksamkeit geweckt und brachte deshalb eine wichtige Leistung. Ihr Platz in der Geschichte ist sicher. Es ist jedoch auch wichtig zu verstehen, dass die Forscher die Praktiken und Techniken von Toyota in der Zeit von Mitte bis Ende der 80er Jahre mit denen von westlichen Automobilherstellern verglichen.
Die MIT-Studie verglich also an einem Zeitpunkt die Praktiken eines Unternehmens (Toyota), das schon 35 Jahre lang auf intensive Weise seine Produktionsprozesse und -flüsse in Richtung Idealzustand verbessert hatte, mit denen von westlichen Automobilherstellern, deren Basisproduktionsabläufe sich seit circa 1930 kaum geändert hatten. Die daraus resultierende Lücke hatte natürlich den Anschein, dass ein Paradigmenwechsel stattgefunden habe und ein neues Produktionssystem bei Toyota eingeführt worden sei. Aber heute scheint es uns zunehmend so, dass Toyota wesentlich weiter auf dem Verbesserungspfad war, und sich noch weiter bewegte. Die Produktivität der Toyota-Montagewerke hatte zum Beispiel schon im Jahr 1962 die Produktivität der U.S-Automobilhersteller überschritten.
Wir riefen das Ende der Massenproduktion und den Anfang der schlanken
Produktion aus. Dabei ist die Massenproduktion nichts anderes als eine sich wiederholende, mechanisierte Herstellung von begehrten Gütern, bei der die Kosten niedrig genug und die Produktionsraten hoch genug sind, um Massenkonsum zu ermöglichen. In der Tat macht Toyota eine effiziente und effektive Massenproduktion, und wir haben wahrscheinlich seit der Herstellung des T-Modells von Ford und dessen darauf folgendem Versuch, eine umfassende Fließfertigung zu erreichen keine wahre Produktionsrevolution gesehen. Seitdem gibt es hauptsächlich Verbesserung.
Das Ziel von Toyota – welches wir nicht sehen, wenn wir deren Werke zum Benchmarking besuchen – bleibt langfristig bestehen, während sich die Tools und Methoden, also das was wir beim Benchmarking sehen und dann versuchen
nachzumachen, stets weiter entwickeln. Toyota arbeitet zum Beispiel mit Freude dem Tag entgegen, an dem die Problemlösungen und das Erreichen von ausgedehnterem, kontinuierlichem Produktionsfluss, Kanban überflüssig machen.
„Weltweit wird heute das Toyota-Produktionssystem in Unternehmen jeglicher Produktionsart eingeführt. Aber nur weil es in einem Buch geschrieben steht, bedeutet das keinen reibungslosen Ablauf, wenn man lediglich der Anleitung folgt.
Der wichtigste Punkt ist, das Wertesystem eines jeden in die Produktion Involvierten zu verändern. Da die Produktionslinie wie ein lebender Organismus ist, muss man sich bewusst sein, täglich entsprechend den jeweiligen Bedingungen Verbesserungen (Kaizen) zu machen und diese Verbesserungen sich ansammeln lassen.“
Akira Kojima, Executive Vice President von ST Liquid Crystal Display Corp.
Eine Joint Venture zwischen Sony Corporation und Toyota Automatic Loom Works, Ltd.
Fazit
Man kann ein Produktionssystem wie das von Toyota eigentlich nicht per se
„umsetzen“, nicht durch periodische projektartige Methoden-Implementierung oder
Verbesseruns-Maßnahmen erstellen. Man gelangt im Grunde durch
kontinuierliche, beziehungsweise systematische, in der täglichen Arbeit integrierte
Problemaufdeckung und -lösung dorthin. Beim näheren Studieren ist das bei Toyota in den meisten Arbeitsvorgängen zu erkennen, scheint aber in anderen Unternehmen noch zu fehlen.
Was wir vielleicht in erster Linie umstrukturieren sollen, ist nicht das
Produktionssystem selbst, sondern die Bedeutung und Vorgehensweise von
kontinuierlicher Verbesserung, und zwar wirklich kontinuierlicher Verbesserung,
gezielt auf einen Idealzustand hin.
(Ende)
zum Autor:
Mike Rother ist Forscher und Pädagoge im Japan Technology Management Program an der University of Michigan (USA) und Research Associate an dem Lean Management Institut in Aachen. Er beobachtet die Firma Toyota und gilt wegen seiner Forschung und Industrieerfahrung als Spezialist für das Produktionssystem von Toyota. 1999 bekam er den Shingo-Preis für "Excellence in Manufacturing Research" für das Buch "Learning to See", auf Deutsch unter dem Titel "Sehen lernen" herausgegeben.
