Mehr Effizienz und Flexibilität für die Produktion
Prozesse mit Lean Management-Methoden optimieren
Das ist eine gewagte Äußerung. Doch die Erfolge, die Toyota bisher erzielt hat, sind zweifellos beeindruckend. Die Strategie, die dahinter steht, ist vor allem hervorragendes Prozessmanagement. Durch Lean Manufacturing gelang es, nicht nur Verschwendung bei unzureichenden Prozessen zu beseitigen, sondern auch hervorragende Prozesse zu gestalten.
Die Einführung von Lean Management ist auch für Unternehmen in anderen Branchen ein Rezept, um ähnliche Erfolge zu erzielen. Die Erfahrungen, die bisher gemacht wurden, können dabei hilfreich sein.
Viele Unternehmen haben ihren Weg zu Lean Management mit der Feststel-lung begonnen, dass nur ein geringer Teil ihrer Arbeitschritte dem Kunden einen Nutzen brachte, für den er auch zu bezahlen bereit war. Der Rest ist Muda (japanisch für Verschwendung). Mit der Einführung von 5S-Programmen wurden unnötige Aktivitäten beseitigt und mit einfachen Ver-besserungen schnell Gewinne erzielt.
Zur gleichen Zeit entdeckten diese Unternehmen, dass Kaizen es möglich macht, in kurzer Zeit weitreichende Änderungen in einem Fachbereich vor-zunehmen.
Mit Value Stream Mapping Optimierungspotenziale identifizieren
Im nächsten Schritt geht es darum, das Unternehmen aus der Prozess-Perspektive zu betrachten. Lean Management ist ein Wirtschaftsmodell, das darauf abzielt, Prozesse eher durch Zeitverdichtung zu steuern und zu verbessern, als die Anlagen beschäftigt zu halten.
Jedes Unternehmen ist eine Sammlung aus verschiedenen werterzeugen-den Prozessen (Entwicklung und Produktion) und einer Vielfalt von unter-stützenden Prozessen (wie z.B. Finanzabteilung und Instandhaltung). Am besten lernt man seine eigenen Prozesse zu sehen, indem man ein Produkt auswählt und dessen Weg von Anfang bis Ende - von Auftragseingang bis zur Lieferung an den Kunden - betrachtet. Wenn man einen solchen Wert-strom mit der Methode des Value Stream Mapping abbildet, zeigt sich, wie die aktuellen Prozesse derzeit arbeiten. Außerdem wird die Verschwendung in den Prozessen aufgedeckt.
Das Value Stream Mapping ist aber auch ein Werkzeug des Managements, um die Optimierungsaktivitäten zu steuern. Es macht deutlich, welche Ar-beitsschritte nicht ständig verfügbar, inflexibel oder nicht in der Lage sind, Qualitätsprodukte pünktlich zu liefern, und wo das Produkt erst nach einer Warteschlange einen Engpassprozess durchqueren kann. Auf dieser Grund-lage kann man die Ursache für Abweichungen feststellen, die Maschinenver-fügbarkeit verbessern und die Flexibilität erhöhen.
Fertigungsfluss und Pull-System
Das Ziel ist jedoch die Leistungsverbesserung auf jeder Arbeitsstufe, also müssen diese nun miteinander verbunden werden, damit der Auftrag bzw. das Produkt reibungslos von einer werterzeugenden Stufe zur nächsten gelangen kann. Manchmal können Arbeitsschritte in einer fortlaufenden Se-quenz - in einer Zelle oder Linie - angeordnet werden. Andere Arbeitsschrit-te, die mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten und zum Wertstrom verschiedener Produkte gehören, wie z.B. die Prägung, müssen eventuell durch ein Kanban-Pull-System verbunden werden. Es sorgt dafür, dass Pro-dukte nur dann gefertigt werden, wenn sie von der nachgelagerten Wert-schöpfungsstufe benötigt werden.
Das wichtigste Resultat, das durch die Gestaltung eines Fertigungsflusses und eines nivellierten Pull-Systems erreicht wird, ist die Fähigkeit, schneller, genauer und mit erheblich weniger Aufwand und Beständen auf die Kun-denbedürfnisse reagieren zu können. Außerdem wird jedes Schlupfloch im System sofort offensichtlich, da es in solchen Fällen sofort zum Stillstand kommt. Zeitverdichtung ist somit ein wirkungsvolles Mittel, um Kontinuität sicherzustellen.
Die Gestaltung eines Fertigungsflusses und eines nivellierten Pull-Systems für den Wertstrom jeder Produktfamilie wird zudem die Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen verstärken. In der Regel können einzelne Mitarbeiter immer nur für Teile des Produktflusses verantwortlich sein. Deshalb ist es notwendig, einen Wertstrommanager zu berufen, der die Umstellung jeder Produktfamilie koordiniert. Gemeinsam können die Wertstrommanager jeder Produktfamilie dann die Probleme bei den Prozessen beurteilen und die jeweils notwendige Unterstützung für die Lösung anfordern.
Schon dieser kurze Überblick zeigt, dass der Weg zu Lean Management Ausdauer und Beharrlichkeit fordert. Am Anfang steht ein grundlegender Wechsel vom bloßen Management der Anlagen hin zur Gestaltung eines Fertigungsflusses und eines Pull-Systems. Die notwendigen Veränderungen betreffen zum Teil eine physische Umgestaltung der Abläufe, vor allem aber ist nicht zuletzt der Wechsel im Bewusstsein und Verhalten der Arbeiter und Führungskräfte von entscheidender Bedeutung.
Zum Autor:
Professor Daniel T. Jones ist einer der Begründer der Lean Management-Bewegung und Leiter der Lean Enterprise Academy in Großbritannien.
